As razões para a aquisição de uma empresa influenciam de maneira decisiva a escolha da estratégia de integração adotada pela empresa compradora (BARROS et alli, 2003). Essa estratégia, por sua vez, determinará o grau de mudança tanto na empresa adquirida como na adquirente. Vale destacar, que uma dessas mudanças está relacionada ao choque cultural entre as empresas, objeto de análise deste estudo.
Vários são os motivos para a compra de uma empresa. Serão utilizados como referência os divulgados por Rossetti (2001) e por Barros et alli (2003), pois além de englobarem praticamente a totalidade das possíveis razões, foram frutos de levantamentos realizados em território brasileiro.
De acordo com Rossetti (2001), há três dominantes que correspondem a mais de 50% do total. São eles: a) ganhos de market share (participação no mercado); b) maior amplitude geográfica de atuação; c) crescimento, com ampliação de escalas operacionais. Além dessas razões, relacionadas ao crescimento de um modo geral, o citado autor aborda objetivos referentes à ampliação da competitividade, à diversificação (tanto da linha de produtos quanto de negócios), ao aporte de tecnologia e à verticalização (integração da cadeia de negócios a montante e/ou a jusante).
Já Barros et alli (2003) afirmam que a literatura sobre F&A aponta dois motivos para a compra de empresas: maximização do valor da empresa, por meio de sinergias, economias de escala e/ou transferências de conhecimento; e motivações do corpo diretivo, baseadas no aumento do market share, no prestígio da direção e na redução do nível de incerteza. Nesse estudo, as autoras encontraram aspectos similares aos divulgados por Rossetti (2001). Segundo elas, 59% das compras foram motivadas por questões de mercado, como o aumento de participação, a aquisição de marcas e a penetração em novos mercados; e 11,7% por motivos relacionados a ganhos de escala.
Outro ponto coincidente entre as duas pesquisas foi o referente a razões tecnológicas. De acordo com Barros et alli(2003), apenas 1,3% das empresas alegaram esse motivo para a compra, assim como os 8,6% relativos ao aporte de tecnologia divulgado por Rossetti (2001). A despeito das similaridades, Barros et alli(2003) mencionam dois fatos novos, que podem ajudar a explicar o alto percentual de fracassos nas operações de F&A.
Primeiramente, as autoras constataram que 9,1% das empresas adquiriram outras, porque as condições relativas ao preço eram muito favoráveis, sendo 44,6% do total das empresas adquiridas, encontradas em situação financeira precária. Ratificando esses dados, Tanure et alli(2007) ressaltam que 91% dos presidentes das 500 maiores empresas brasileiras admitem ter adquirido negócios pela oportunidade do preço baixo.
O segundo ponto relevante está relacionado às motivações do corpo diretivo, mais especificamente às necessidades de prestígio da direção e ao fascínio que o jogo de poder exerce sobre a alta administração. Alguns executivos afirmam que, apesar da racionalidade necessária às operações, sentem-se estimulados e desafiados e, a partir de determinado momento, comprar a empresa torna-se uma “questão de honra”. Essa razão para a compra é também citada por Evans et alli (2002), que a tipificam como desejo irracional de executivos, e por Tanure et alli(2007), que a conceituam como arrogância executiva.
Segundo Sayão (2005), existem cinco modalidades de F&A. São elas: a) horizontal: ocorre entre duas empresas que pertencem a um mesmo ramo de atividade e geralmente concorrem entre si. Para Chandler apud Sayão (2005, p.25), é quando uma empresa adquire outras de mesmos processos, produtos e mercados, visando a um aumento da produtividade e da capacidade organizacional, por meio de economias de escala e escopo; b) vertical: Slack, Chambers e Johnston (2002) a definem como o grau e a extensão de propriedade que uma organização tem da cadeia produtiva da qual faz parte. Numa mesma cadeia, a organização pode expandir-se para o lado do fornecimento da rede e/ou para o lado dos clientes. Se administradas coerentemente, podem proporcionar melhorias de qualidade, agilidade, confiabilidade, flexibilidade e custos; c) conglomerado ou co-seguro: ocorre quando empresas de ramos diferentes unem-se para aproveitar oportunidades, diversificar e reduzir riscos; d) Expansão geográfica: situação em que uma empresa adquire unidades de produção em lugares distantes, principalmente no exterior, a fim de aproximar-se dos novos mercados ou das fontes de matéria-prima; espera-se reduzir custos de transporte, distribuição e aprovisionamento; e) Congênere ou concêntrica: de acordo com Weston & Brigham apud Sayão (2005, p.26), trata-se do relacionamento entre empresas do mesmo setor, porém proprietárias de linhas de negócios diferentes, não existindo prévia relação entre elas, ou seja, relação de cliente e/ou fornecedor. Apesar da semelhança com a modalidade horizontal, diferencia-se desta por não permitir o relacionamento de cliente e/ou fornecedor.
Segundo Barros et alli(2003), na grande maioria das operações de F&A, três etapas se fazem presentes: due diligence; negociação; e integração. No entanto, as autoras reconhecem a existência, em algumas poucas ocasiões, do estágio denominado escolha reversa.
Na escolha reversa, presente em pouquíssimas operações, a fase é caracterizada pelo fato de o vendedor selecionar o seu respectivo comprador. A oferta financeira, apesar de importante, não é o principal atrativo. Outras motivações estão envolvidas, tais como a percepção do empresário sobre as crenças e os valores dos potenciais compradores que, se muito distintos, poderiam causar choques indesejáveis a ambas as partes. Além disso, a existência de superposição de operações e a possibilidade do interessado na compra ser um concorrente frontal são fatores que também podem influenciar a decisão de venda da empresa.
Já na etapa da Due Diligence, trata-se, do início do processo de aquisição, podendo ou não ser realizada sigilosamente. São realizados levantamentos e análises sistematizadas sobre a empresa a ser adquirida, no intuito de avaliar a viabilidade da aquisição. Costumam-se analisar os aspectos mais objetivos do negócio, ou seja, os de caráter financeiro. Dessa forma, em regra, os integrantes da equipe responsável pela due diligence têm formação financeira,
carecendo o grupo de multidisciplinaridade. A ausência de avaliações sob diferentes ângulos ajuda a explicar o descaso de algumas equipes com aspectos importantes da operação, como a qualidade dos recursos humanos, as particularidades da cultura etc;
A negociação é uma etapa duradoura e estressante, podendo ocorrer de maneira profissionalizada. Isso ocorre, quando é conduzida por profissionais competentes e experientes da própria empresa ou de instituições especializadas; ou quando acontece de forma mais personalizada, com os proprietários pessoalmente à frente das negociações. Um dos principais desafios das aquisições é imprimir agilidade aos processos de negociação. A qualidade das informações obtidas na due diligence, a definição prévia de uma estratégia consistente e a identificação de negociadores com base nessa estratégia são algumas medidas que podem contribuir para a redução do tempo desta etapa.
A fase da integração é fundamental para o processo de aquisição. São geralmente utilizadas duas modalidades de integração, quais sejam: definir o processo a priori ou construí-lo sob medida. Na definição a priori, as decisões são centralizadas e a conclusão é normalmente mais rápida e objetiva, sendo os decisores, em geral, executivos especializados. No processo construído sob medida, que ocorre quando a empresa compradora não dispõe de um plano definido, privilegia-se o bottom up, ou seja, as contribuições de baixo para cima. Apesar do caráter participativo, trata-se de um processo geralmente mais lento e conflituoso.
Esses dois estilos de condução formam os extremos de um continuum, que podem combinar características mais relacionadas a uma ou a outra ponta, dependendo do interesse, competência e cultura da empresa adquirente. É nesta etapa que, em geral, as diferenças culturais são externadas. No entanto, isso não quer dizer, de forma alguma, que o planejamento do choque deva ser feito apenas na etapa de integração. É imprescindível que a gestão do encontro de culturas seja pensada anteriormente.
BIBLIOGRAFIA
BARROS, Betânia Tanure de. Encontro das culturas organizacionais. In: BARROS, Betânia Tanure de (Org.). Fusões, aquisições & parcerias. São Paulo: Atlas, 2001. 184 p. cap. 6, p.125-142.
ROSSETTI, José Paschoal. Fusões e aquisições no Brasil: as razões e os impactos. In: BARROS, Betânia Tanure de (Org.). Fusões, aquisições & parcerias. São Paulo: Atlas, 2001. 184 p. cap. 3, p. 67-87.
SAYÃO, Anna Carolina Maia. Mudanças pós-aquisição na cultura de uma empresa. Dissertação de mestrado professional em administração. Belo Horizonte: Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, 2005.
TANURE et alli. Virtudes e pecados capitais: a gestão de pessoas no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 210 p.
Fonte: Fusões e aquisições de empresas no Brasil: Administrando o choque entre culturas organizacionais distintas. Artigo: Acesso em 19/01/2016 em http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos08/438_438_artigo_gestor_educador.pdf